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十问沱沱工社CEO杜非:未来生鲜赢利来历在上游尊龙人生就是博

来源:http://2doki.com 责任编辑:尊龙在线娱乐 2017-10-28 17:24

  十问沱沱工社CEO杜非:未来生鲜赢利来历在上游!

  □ 本报记者 王彦丽
 

  
 

  2016年的生鲜电商职业照旧风云改换,近日就有手握亚马逊出资的甘旨七七倒下了。与此同时,各大电商巨子还在持续加码生鲜范畴,生鲜电商的整合也将愈演愈烈。在这种情况下,至今树立已经有8年的老牌生鲜电商企业沱沱工社终究怎样看待生鲜职业的开展?面临剧烈的市场竞赛,沱沱又将做怎样的战略挑选?沱沱工社CEO杜非近日接受了《现代物流报》记者的专访,具体论述了以上问题。

  
 

  一问 沱沱工社现在仍是全产业链形式吗?

  
 

  杜非:我们2014年开端就不是全产业链了。产品有外采,物流也是和第三方物流公司协作,原产地系统也都是用订单制做,自己做的话投入会十分高。所以关于全产业链形式我们有抛弃、有优化、有提高,中心来讲就是把工业化的、零售业化的这些东西引进到沱沱工社,而不是朴实的死守着一个曩昔的有机农场去做。一句话来讲就是让它更市场化。

  
 

  二问 做生鲜电商有怎样的难点问题?

  
 

  杜非:一是产品的同质化竞赛十分高,我们现在很难找出一个产品说只要沱沱工社有,产品的同质化跟生鲜电商这个职业在农产品前端的运作上这个链条缺失有联系。我国农业最大的问题就是行政干涉太多了,一个区县,领导说种什么整个区县就悉数种什么,然后同质化的产品卖不掉,终究受害的仍是农人。其实我觉得这仍是没有市场化的原因。

  
 

  我是不期望政府的相关方针在农人身上犯错,由于一旦犯错,农人就将支付终身的本钱。

  
 

  二是农产品没有完成产品化。我国的农产品运营系统就是农人只管种,但他种出来的是产品,不是产品,而没有产品化这个问题你让一个公司去处理,现在看来是很困难的。

  
 

  三问 做生鲜电商为什么毛利低?

  
 

  杜非:一是获客本钱比较高,这个里边又包括获取客户和保持客户两个方面;第二就是物流本钱比较高;第三是损耗比较高。但对我们整个职业来讲,获客本钱和损耗都得到了很好的操控,但物流问题却没有一个人能处理。

  
 

  四问 怎样降低生鲜损耗?

  
 

  杜非:我们的损耗率全年下来都不到2%,一是我们将零售业的工业化规范引进进来,就是你要把产品变成产品,在这个产品化的过程中,就有一个损耗防控和存储规范系统,它能有用降低损耗。二是用零售业的办理方法,零售业就是要把用户需求、订单改动和库存办理以及进货办理结合起来。十问沱沱工社CEO杜非:未来生

  
 

  五问 渠道上的产品结构是怎样的?

  
 

  杜非:沱沱工社的产品在渠道上能占到40%,沱沱农场的占5%左右,剩余的30%是我们的托付加工品牌。尊龙人生就是博。比如说我们的两款大米,一款在曹妃甸,一款在五常,地不是我们的,种植者不是我们的,可是规范是我们的,如果产1200吨大米,那么600吨是我的,这600吨就都是我的品牌。

  
 

  六问 配送才能怎样?

  
 

  杜非:北京的仓储系统树立时刻较长,鲜赢利来历在上游尊龙人生就是博也比较完善,现在北京将近有30个站点,3个调集分拨中心加上配送站。我们也在上海树立了库房,但上海没有站点,上海从仓之外的配送全都签给了第三方。

  
 

  现在自营物流和第三方物流的份额是各一半,但立刻要三七分,自营占三,第三方占七。我们跟京东正在谈,今后促销订单可能就交给顺丰冷运,由于他的速度最快。日配的订单就交给京东。

  
 

  七问 农产品供给链上游怎样整合?

  
 

  杜非:未来我国生鲜赢利的来历就在上游。2016年开端我们一个大战略就是把上好的上游产品,以占股或联合做产品合伙人的方法去做,用这种方法推进产品的产品化。比如说这个人就有一千亩质量十分好的苹果,之后我们就担任把它产品化,我们可以出资金,销路我们承揽,我们还能提早预付它的运营本钱,这样的话,这个公司既不是你的,也不是我的,是我们一起的,构成一个产品合伙人的系统。

  
 

  八问 海外进口产品的收购形式

  
 

  杜非:其实我们擅长做的是进口肉,进口肉也是对我们出售奉献最大的品类。但由于我国是农产品管控国家,我们国家肉类的进出口车牌一共就发了72张,所以我们也只能跟有72张车牌的五十多家公司协作,但有几家你还协作不了,“中字号”的企业你无法协作,他是给国家做战略储藏,有些直接供给我国的超市。

  
 

  九问 怎样给自己定位?

  
 

  杜非:我只能说我们的理念是不会变的,但定位是会不断调整,一个企业战略怎样拟定?我在慧聪拟定战略的时分,我给慧聪定三到五年的战略,每一年到一年半调整一次,但我到沱沱就不是这样了,只拟定一到两年的战略,六个月调整一次。2015年年末,我们又决议不要定过多的战略,仅有的战略就是活下去。今后会依据市场环境的改动随时调整,每天都要审视自己。

  
 

  十问 怎样看待生鲜电商在未来的开展?

  
 

  杜非:不见得我们这一代的生鲜电商都能走到生鲜电商真实成功的那一天,由于国外不需要那么多生鲜电商撑着,我国也不需要。就像互联网的竞赛年代到了现在也就天淘、京东差不多了,中心来讲就是谁改动了人的购物行为和习气,谁才是真实成功的。我们现在的生鲜电商渠道都没有改动他人的习气,可能都是我们在前面忙了四年五年,最终有人过来收割了,我以为京东可能会有这个才能。

  
 

  

本文同期刊载于4月15日《现代物流报》第A4版
 

  
 

  

 

  
 

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